2021年12月16日，HeRo第七届未来人才管理论坛在武汉举办，华为前人力资源副总裁，深圳高林世纪咨询公司首席顾问，《老吴才经》专栏创始人吴建国先生受邀参加，并以《重新定义人才管理》为题发表演讲。
吴建国认为，在过去十余年的管理咨询实践中，组织进化和变革成为企业的主旋律，唯一不变的就是“不断释放人的潜能，创造更大社会价值”的长期方向。
一、重新定义人才，关注高成长性
巨变时代，“高成长性”正在成为人才的第一要素。
之前，我在网上无意间看到一则新闻：一个32岁的程序员，专业技能很棒，却找不到满意的工作，因为职位和待遇都很难匹配。企业往往会选择以低几倍的薪资招聘更加年轻的人，基本上可以解决同样的问题。
巨变时代，经验性知识，已经变成了一种“负资本”。经验丰富的人，很容易陷入固有的思维定势，以过去经验指导未来，无法跟上环境和企业快速而持续的变化。
所以，我们在帮助客户选人的时候，会先看这个人是否具备高成长性，主要从自我认知力、实践学习力和开放学习力三大维度出发，预测候选人3-5年后的成长状况。
1、自我认知力
即候选人是否知道自己的核心优势和关键不足是什么，这是人不断适应新环境，在变化时代不断成长的首要条件。我发现任正非先生，以及很多卓越的人才，对于自己的优势和不足都有非常清晰的认知。任正非的商业洞察力和人性理解力超强，但运营管理和细节把握就是他的弱项。由此确定的成长策略就是发挥自己的优势，并寻找其他专业人才来弥补自己的不足。
2、实践学习力
我们发现优秀的人习惯于通过做事情提炼出相关方法论以及背后的逻辑和规则，从而在复盘反馈中加速成长。在我看来，华为的人力资源管理水平很高，这和任正非从实践中提炼出来的三大原则紧密相关：一是人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标。通过人才密度和人才厚度的持续提升，以及物质激励与精神激励的并举，加速企业的人力资本增值；
二是金无足赤、人无完人，优点突出的人缺点同样突出。也就是千万不要挑完人，而是要知人善任，把合适人放到合适岗位，充分发挥人才的优势；
三是战场磨砺、大浪淘沙，持续提高组织的人岗匹配度。关键人才不是考出来和面试出来的，最重要的是通过战场的实干来检验。
企业人力资源管理能做到这三点就已经非常厉害了。
3、开放学习力
网络化时代，不能仅仅通过闭门式学习，如读书、听课来提升自己，保持开放心态，愿意通过各种渠道听取不同意见，是打破认知边界的重要手段。
下表提供了一个高成长人才的简单判定方法，大伙儿可以尝试着对内外部人才进行一下分级评价判断。
如果你发现一个人属于“三高”人才，也就是具有“高自我认知力，高实践学习力和高开放学习力”,一定要加大投入，给他更多的实践和成长机会。实践下来，至少需要具备高自我认知力，以及中等实践学习力和中等开放学习力，才值得企业重点选择并对其成长实施高投入。这里，年龄高低并不是关键，成长性才是。任正非已经77岁了，但他依然在成长。
二、重新定义组织，释放人的潜能
说完对人才的认知，再来说说对组织的认知。组织正朝着二个方向进化:液态型组织和模块化平台型组织。像美国海豹突击队，就属于典型的液态化组织，强调小团队的创造力和综合作战能力。
很多2C的公司，包括游戏公司就是液态型组织。而一些2B的企业比如华为，更强调平台的价值，用强大的中后台来支撑小前端，前端的可复制变得很重要。其实，这二种组织都属于网络化的平台型组织，区别在于侧重点的不同。它们都是由创业期的职能型组织进化而来，未来也都会继续朝着“以人为中心”的自组织方向发展。
网络型组织的形成，让人才管理模式发生了巨大变化：
变化1：静态岗位变成动态角色，让能力管理价值凸显
二十年前有一套工具叫岗位价值评估，大伙最熟知的就是IPE和三要素。但过去三、五年间，这套方法已经不再适用，因为岗位变化太快了，岗位本身是角色的组合体，一个人是N个角色的动态组合，岗位价值评估将被能力评估所取代。
很多互联网大厂在做P和M通道，M通道就是管理通道，P通道需要根据能力需要的差异进行细分。比如数据工程师或者算法工程师需要数学逻辑能力，产品经理则需要有很强的用户价值体验能力。
变化2：网络化目标管理模式，让参与式管理成为常态
以前强调自上而下的目标管理，现在则是网络化的目标管理，集权式的命令决策变成了参与式管理和分布式决策。
我在华为工作时把“参与”分为几种：第一是弱参与，即知晓，要让所有的参与者信息共享；第二是中参与，也就是更多的人会参与决策过程，哪怕是前线的基层员工也要尽可能的参与部分决策；第三是重参与，也就是让一线来决策，管理层来质询并审核确认。
举一个我们公司的例子，过去是一群60后和70后的合伙人来负责招聘，但我们要招聘的是90后，我们这群“老八路”很长时间都没有招到合适人。后来我们决定用80、90后的人员来负责招聘，合伙人只负责专业辅导和审核把关，结果公司的招聘效率提高了5倍，因为年轻人比我们老家伙更懂年轻人。
变化3：组织边界弱化，让人才从“为我所有”到“为我所用”
任何一家公司的发展，都不能仅仅依靠内部员工，还必须依靠强大的生态合作伙伴的支持。华为之所以能取得今天的成就，离不开千万家合作伙伴的支持和帮助。还有一点也很重要，就是要建立“强人脉网络”，我们每一个人都有很多微信圈里的弱人脉，但是你能不能说出5到10个强人脉呢？这些人是一些不同领域的高段位选手，你可以与他们互相学习、互相讨论，快速扩展自己的认知边界并学到最新技能。
归纳：构建加速人力资本增值的网络系统
巨变时代，个体和组织的成长速度，决定了自身的生存能力。构建一个动态最优的人力资本增值的网络，利用网络效应实现人力资本的指数级增值，是个人和组织长期发展的第一性原理。
采取关键行动
作为一个HR从业者，我们必须告别传统的八大模块体系建设思路，面对快速变化的环境，聚焦解决制约业务发展的组织难题，这是最重要的。你是否知道公司业务对组织能力提出的需求？是否知道什么样的解决方案是最合适的？方案的实施效果可以得到验证吗？只有形成“需求分析-解决方案-有效实施”三位一体的闭环，才能帮助企业快速提升组织力。
1、需求分析要点：组织力的“1+3方向盘”模型
我们认为组织的需求分析可以参考“1+3”模型。“1”是要以“企业文化&领导力”为组织力提升的发动机，企业文化是领导力之魂，而文化落地首先看管理层是否践行，因此必须要将两个方面融为一体。“3”指的是组织运转、人才能力和人才动力。其中组织运转要解决决策效率和执行效率两大问题；人才能力既要解决人岗匹配问题，还要解决人才梯队（人才厚度）问题；而人才动力机制，主要包括目标导向的物质激励和精神激励。
2、解决方案要点：三位一体，指数级提升人力资本RO
聚焦人才的管理，解决方案究竟是什么呢？
首先，大家知道中国企业选人的平均准确率是30%，但是卓越企业可以达到80%，我们有2-3个阶段的提升空间，特别是第一阶段从30%到50%，大概需要1-2年时间，之后通过长期持续努力，达到卓越级水平。第二是人才成长速度，华为的人才成长速度是业内的3倍。第三就是人才驱动，卓越企业的大部分员工都自带内驱力。三管齐下，人才管理水平可以取得指数级增长，从而匹配业务发展的需要。当然，说到容易做到很难，人的潜能巨大，还有待大家一起去开发。
以下是我们多年总结出来的，战略与业务导向的人力资源建设规划框架，供大伙参考借鉴。
3、实施见效要点：明确CEO/管理层/CPO在组织力建设上的责任
最后是实施要有效果，不仅需要外力的支持，更需要内力的强大，而内力要发挥作用，必须实现CEO、管理层和CPO（首席人才官）的“三足鼎立”。
其中，CEO的三项关键职责：组织管理层明确目标和方向，指导&监督管理层执行落实，考核评价管理层的落实情况。
管理层的二项关键职责：基于自身业务特点确定具体方案，按照组织能力建设计划有效执行。
CPO的三项关键职责：组织制定组织能力建设方案，持续赋能管理层提升领导力，帮助管理层解决实施中的关键问题。
对于绝大多数企业而言，目前这“三足”还没有做到“鼎立”，无法真正支撑起组织力的持续升级，这是中国企业现阶段的最大痛苦，也是我们长期奋斗的目标。期待与大伙长期探讨组织能力主题，一起让我们的企业组织变得更加美好。
