文/吴建国，
高林世纪管理咨询-欢迎您首席顾问
企业家朋友经常会问：吴老师，95后的年轻人很难管理，要么调皮捣蛋，要么划水摸鱼，你能不能给点灵丹妙药？在回答这个问题之前，先分享二家企业的案例。
雷军当年在金山做CEO的时候，经常被各种“人事”搞得心烦意乱。 因此，创立小米，他一直思考的就是如何简化管理，甚至不需要管理。 后来他说自己想明白了：如果我能找到一批不需要管理的人，这个问题就迎刃而解了。
有赞的创始人白鸦，用二个维度来衡量组织氛围：员工乐在其中&充满创造力。以我个人的理解，只有乐在其中，才能感受到工作的价值和意义，也才能激发出创造力。
我把二位企业老大的说法合二为一：首先，你要选对人，这些人不需要管理层成为“婆婆”，用“强监管”来逼迫他们做事。接着，你再和大伙一起，营造出一种“放飞自我”的组织环境。
朝远处看，自由是人类的终极需求。当年我们的祖先从树上下来，从爬行变成直立，从石器时代走向今天的数智时代，这个方向一直没变。我理解的“元宇宙”，也是奔着这个目的而去。早在1998年，任正非就写了一篇《要从必然王国，走向自由王国》的文章，其洞察力可见一斑。
往近处说，自由与责任是一枚硬币的二面。这件事情由我操办，我就总想着不能把它给搞砸。如果这件事是老板或者顶头上司逼我做的，出了问题的话，要么会怪罪于领导，要么会说是制度定的不合理。反正不该由我负主要责任。
以上听上去挺有道理，但如何才能做到呢？接下来，我就分享一个“三管齐下”的解决方案。01 首先，尽可能寻找到“成年人”《奈飞文化准则》中第一条就是：我们只招“成年人”。奈飞讲的“成年人”，指的不是生理年龄而是心理素质。这些“成年人”具有以下二个基本特征：
1、对自己的工作负责
一旦工作中出现问题，先从自身找原因，而不是把失败归咎于别人或者客观因素。换句话说的，这类人具有强烈的成就欲望，以自己的努力来营造环境并创造价值。
2、对自己的成长负责
他们不仅酷爱学习，关键是能把学习成果转化为自己认知&能力的提升。一旦成长出现问题，也总是从自己身上寻找原因，而不是怪罪主管教导无方或企业培训不给力。
但是，市面上90%以上的成年人都是“巨婴”，你要有本事把少量的“成年人”给挑出来。以下是一个极简版的甄别标准，无论是外部招聘还是内部选拔，长期坚持以3分作为底线来初筛和再选，“成年人”的比例能够达到90%+。
如果这一条做到了，目标管理和考核评价，以及相互协作的规定都会变得简单。因为“成年人”既懂得自我管理，也知道要按照大伙共同约定的组织规则来做事。02第二点，不断提高人岗匹配度人岗匹配度越高，主管的干预就越少。因为高胜任度的人更知道干什么，以及如何才能干得更好。这样一来，主管的核心价值不再是监督，而是赋能和支持。赋能是为了帮助团队成员更好的成长，而支持是提供更好的工作环境，让每一位的自我价值得到最大体现。
其实，人才密度高还会带来另外一个好处，就是相互配合形成的合力会更大，不会因为周边“猪队友”的出现，让胜任者产生有劲使不出来的挫败感。
至于如何提升人才密度，在奈飞CEO哈斯廷斯的那本《不拘一格》和我的《华为团队工作法》中都有介绍。这里只简单介绍快速提升人才密度的三个举措。
首先，就是把不胜任的换掉。要么辞退，要么调整到更适合的岗位。
其次，就是快速增加胜任率，通过入口把关&试用期筛选，以及工作过程的动态评价，把人岗匹配度从30%的国内平均水平，用1-2年的时间提升到50%，再继续提高到卓越企业的70%+。
最后，通过人才梯队建设增加“板凳”厚度，从人才供应链上来保障人岗匹配度的持续提升。
如果这一条做到，针对“不胜任者”制定的详细规则就不再需要。比如，很多企业因为员工能力不足导致误操作，你就不得不把各种流程动作规定的细致入微。在减少差错的同时，也把人才的创造性给束缚起来。久而久之，员工更乐意把问题归咎于流程不健全，退化为按指令操作的机器。随着智能时代的到来，流水线类的重复劳动，渐渐都会被自动化技术或机器人所替代。而所有不能被机器所替代的工作，都需要具有创造力的人才。03第三点，强化企业文化的建设这听上去又像是一句老生常谈的话。但是，真正做好却是一件极其困难的事情。
比如，无论是外部引入还是内部选拔，你是否都把核心价值观评价作为“排他项”？坚持选择与你们企业三观相符的人。比如，华为核心价值观的第一条就是“以客户为中心”。如果你也把这一条作为人才选拔任用的基本条件，那么溜须拍马现象就会减少，怠慢客户的事情就会减少，相互推诿扯皮的现象也会减少。因为大伙都会盯着同一个目标，就是为客户创造价值。
这个时候，为矫正“不良”动作而设立的考核指标和处罚制度就会减少。这方面最典型的案例，就是海尔创立时定下的那条今天看来匪夷所思的制度：不准员工在车间里随地大小便。随着文明程度和员工职业化程度的提高，这类事情不再会发生，取消也就成为必然。
换句话说，如果大伙都高度认同公司的基本价值准则，让“做正确的事情”成为主流，为防止“作恶”而设立的各种监管制度就会越来越少。
三管齐下的最终的结果就是：约束性制度越来越少，员工将变得更加自由，而自由会释放巨大的创造力，这才是企业为客户创造更大价值的动力源泉。
回首来路，上个世纪的工业时代，由公司高层发起的流程与制度建设，是传统企业度过创业期之后的普遍选择。而面对95后为主力的员工群体，沿着这条路走下去的结果：先失去创造力，接着失去效率。因为自由，才是通往责任之路。这正是哈耶克在《自由秩序原理》中的核心观点：任何规则的建立和发展，必须是为了让人变得更加自由。给予人行动的自由，并不是给到个人更大的满足，而是因为这比按照任何命令方式去行事，能更好地服务于他人。
当然，要做到以上三点都相当不易，需要老大和管理层刷新认知并久久为功。我会从《首席人才官解题力》课程开始，与大伙分享人才管理的底层逻辑&核心方法，以及关键场景的解决方案，助力企业朝着“释放潜能、以人致胜”的方向发展。
