文/吴建国，
高林世纪管理咨询-欢迎您首席顾问
绩效目标管理，是中国企业30多年来一直没有解决的老大难问题。即便你参照华为、谷歌等优秀企业，建立起了基于KPI或OKR的目标管理系统，执行起来也不太给力。因为选好菜刀，只解决了工具问题。能不能用好这把菜刀，才是把菜切好的关键。
这里，指标究竟该如何设定，是一个首要难题。不妨学一学华为的解决方案——关键增量法。
200多家企业研究下来，我们有一个重要发现，就是绝大多数企业，绩效指标的确定相当随意，仅仅把一些通用型指标，如销售收入、营业利润、客户满意度等罗列上去。管理层很少深度思考：这些指标，和公司的战略目标以及更长远的愿景目标有什么关系呢？这样一来的后果就是，无论公司绩效指标完成的好与不好，长期发展都不咋地。
为了强化你对这个问题的重视，先谈谈绩效指标设定上最常见的二个认知误区：
误区1：把目标的绝对值作为考核指标。你或许会问，绩效评价不就是比较个子的高矮吗？我说实际上不是。比如，很多企业都有客户满意度的评价指标。假如用百分制来评价，A部门去年客户满意度得分是95分，B部门的得分是70分。如果今年的绩效指标采用绝对值评价方案，最可能的结果就是，B部门无论如何努力，都很难达到A部门的水平。而A部门基本上不需要努力，都可以维持在一个高位。这样一来，二个部门其实对客户满意度的改善都不会太用心。一个躺在了功劳簿上，另外一个则要背着沉重的历史包袱前进。
误区2：指标设定上的短视行为。打开很多企业的绩效指标体系一看，基本上都是以短期的财务指标为主，一系列的收入或利润指标等等。这类指标很容易量化设定，而且只要这些短期指标完成的不错，就能拿到很高的奖励。这样一来，大伙自然不会考虑企业的中长期发展。因为增加高端人才引入，或在人才成长上的高投入，往往会牺牲短期指标；增加对创新业务或底层技术的投入，不仅仅会降低短期收益，而且会面临巨额投资打水漂的风险。指标设定上的这种短视，反映了管理层在决策行为上的短视，急功近利相当常见。
华为的关键增量法，正是为了解决绩效指标设计上的这些突出问题，让绩效目标的达成与公司战略的实现紧密连接。这里有二个关键词，一个是“增量”，也就是没有最好、只有更好，激发管理层和员工不断挑战更高的目标。另一个是“关键”，就是这些指标的完成，必须能对公司战略的实现起到关键性的支撑作用。不关键的指标可以忽略。
接下来，我就谈一下关键增量法的设定方法，核心要点是从以下三个维度设定指标：1、基于业务优势提升的关键增量指标。
2、基于消除业务瓶颈的关键增量指标。
3、基于长远发展的关键增量指标。
首先看基于业务优势提升关键增量指标的设计。设计这类指标的目的，是为了提升公司的业务竞争力，在客户价值的实现上，形成差异化优势。
以华为为例，上个世纪九十年代，在和西门子等外企的激烈竞争中，我们发现对手在产品的可靠性上遥遥领先，我们短期内无法超越。华为要在产品上快速胜出的话，一个是价格要低，另外一个就是系统配置灵活，更能适应客户新业务发展的需要。因此，在公司产品指标的设计中，我们就确定了二个关键增量指标：一个就是在产品中充分体现中国企业的成本优势。第二个就是软硬件系统的灵活组合，提升满足客户需求变化的能力。正是由于在这二个关键增量指标上的持续投入，让一家当时很弱小的公司，快速具备了与世界巨头竞争的比较优势。
再以市场营销指标为例，2000年之前，华为重点关注的区域市场是国内。但从2001年开始，华为的市场重心已经转移到了海外。为了快速实现海外市场的业务突破，华为就对指标体系做出了重大调整。国际化第一阶段的关键增量指标，就是海外重大客户的获取数量，要能与更多重点客户的关键人物建立良好的关系。第二阶段的关键增量指标，则是海外区域的市场覆盖率，让星星之火成燎原之势。也就是以成功拿下重点客户（市场准入，而非销售额）为中心，逐步蚕食国际列强的利基市场。
业务优势提升中增量指标的具体确定，建议你从市场营销、产品研发、运营服务三个方面来系统考虑。如果产品力是你现阶段取得竞争优势的关键，那么重点新产品的快速上市，很可能就是一项关键增量指标。如果提升交付能力是现阶段客户价值焦点的话，你就可以在这项指标的提升上优先发力。可能看到，京东一直在这项指标的提升上持续投入。
关键增量指标设定的第二个重要维度，就是消除业务瓶颈的增量指标。所谓业务瓶颈，就是这类指标的改善，虽然不能给企业带来业务竞争优势，却会让企业的发展不被明显的软肋所制约。
举个具体的例子。1999年，华为曾经在供应链管理上出现过一个严重的问题，就是发货的差错率超过50%。这里，小到一个螺钉螺帽、一个软件版本的差错都算作差错。这个问题带来的直接损失并不大，但却会严重影响客户满意，客户因此而不断投诉。因此，华为就专门在供应链体系中，把发货正确率作为一项关键增量指标，并成立了公司级的“发正确的货”项目组，不到半年就解决了这个瓶颈问题。
再举一个例子。对于很多软件服务公司来说，系统的稳定性，一般属于用户的刚需，不会因此形成差异化的竞争优势。但是，系统一旦出现不稳定，却会给公司带来严重的信用问题。因此，很多公司在业务规模化发展的过程中，都会把系统的稳定性&安全性作为关键业务瓶颈的增量指标，只有让这类问题得到系统性解决，才能长期服务数量更多、类别更广的客户。
消除业务瓶颈增量指标的设定，同样建议你从市场营销、产品研发、运营服务三个方面来系统考虑。如果重大客户的满意度很低，就可把TA作为消除业务瓶颈的关键增量指标。如果某类重点产品的成本长期居高不下，严重影响公司的效益，就可以把TA设定为消除业务瓶颈的关键增量指标。
最后，讲讲基于长远发展关键增量指标的设定方法。这类指标，一般会从业务战略和组织战略这二个方面来重点选取。
业务战略中最可能需要考虑的关键增量指标，包括商业模式的创新、核心技术的快速突破、战略新市场的攻坚等等。以华为为例，长期关注的业务战略指标就是操作系统、芯片技术等底层技术的持续突破，以及如何一步一步的拿下更高端的市场。比如当年针对西欧市场，我们就制定了长达三年的战略性耕耘指标，既不考核利润，也基本上不考核收入，重点考核战略性客户的市场准入。对日本和韩国市场的长期投入也是如此。
对于很多传统企业来说，企业的数字化升级，很可能就是业务战略的重点增量。建议制定向数字化转型的战略规划和专项计划，并设立项目的关键节点指标。而对于新生代企业来讲，业务的裂变式成长，也往往是业务战略突破的焦点。这方面，同样可以设立突破重大节点的增量指标。
业务战略之外，在组织战略中最可能需要考虑的关键增量指标，一般包括企业文化、人才管理和组织运作三个方面。其中企业文化类指标，重点是要强化企业文化的落地，成为员工的行为准则。一般会从管理层领导力的提升、核心价值观与制度的匹配度、员工敬业度提升三个方面来考虑关键增量指标的设定。人才管理类的关键增量指标，一般会从人才甄选的正确率、优秀人才的保留率、重点人才成长速度等方面来选取。而组织运作方面，则会从关键决策&运营流程质量和效率的提升、组织架构的调整或迭代进度、人均产出的提升等方面来选择。
以华为为例，从1995年开始，华为分三个阶段实施了组织能力的升级计划。1995到1998，组织战略中关键增量是企业文化的建设，核心成果就是《华为基本法》，以及从管理层自上而下职业化行为的塑造。从1999到2008这十年间，组织战略中的关键增量就是在IBM帮助下，系统搭建了“以客户为中心”的流程型组织。核心成果就是整个公司实现了“端到端”的流程打通，相应的组织架构也从职能式改为了矩阵式。从2009年到现在，华为组织战略中的关键增量就是如何持续激发组织的活力，对抗熵增。核心成果就是变矩阵式组织为平台型组织。同时，逐步打开组织的边界，初步形成了网络化生态型的组织运作模式。
总结下来，组织绩效的持续提升，关键是要做好关键增量指标的设定、评价和激励。三个维度的关键增量分别是：1、基于业务优势提升的关键增量指标，由此持续提升公司的业务竞争力。
2、消除业务瓶颈的关键增量指标，由此实现价值链全流程的运营最优。
3、基于战略发展的关键增量指标，由此增强公司的长期竞争能力。
又到年底了，建议你重新审视自己企业绩效指标的设定模式，借鉴关键增量法的核心思想和方法论，提出改进方案并实施。让绩效目标管理，真正成为企业长期发展的助推器。
