演讲 | 吴建国
8月21日晚9点，吴建国的最后一场直播“熵减，华为组织活力之源”落下帷幕，为连续三天的直播画上了圆满的句号。当晚的精彩演讲，分享如下。
熵减，华为组织活力之源
我们知道，每家企业都会经历创业、成长、成熟和衰退，在企业的发展过程中，熵增是必然的趋势，管理者要做的就是减少熵增，增加企业的生命力。
在任正非看来，企业的管理行为都是为了防止组织生命力的衰减，抵挡组织从有序走向混乱无序，直到死亡。
华为创立33年，依然充满活力，任正非是如何保持华为生命力的呢？
为了回答这个问题，我们今晚的内容将聚焦以下三个小主题：任正非论组织管理华为长期保持组织活力的秘诀是什么？华为之道，你为什么学不会？
1任正非论组织管理
任正非组织管理三大定律之一：无为而治
无为而治，也就是无为而无不为。
这是什么意思呢？用任正非的话来说，就是：华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，抓住机会，不顾手中的资源奋力牵引，凭着创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。
随着企业规模变大，个人牵引就不灵了，人治的弊端都非常明显。任正非发现：华为很小的时候，只要我的价值观没有问题就行了。无论是分配工作、考核评价还是激励，都不会有大的差池。但是当员工数超过300以后，很多人我就不认识了，也不知道他们在做什么，因此也就没法判断了。
你可能会觉得，一个人判断不了，那多找几个人来判断就好了，大家一起做重大决策。这看起来是个方法，实际上带来的问题也很多，因为每个人的价值观和选择标准都不一样，每个人都会拿自己的一套去衡量，看起来大家是一家公司的，实际上会陷入诸侯割据、各自为战的状况，这就是人治的弊端。
为了解决这一问题，任正非决定采用去人格化的管理，制定一套规则来代替人治。
从1998年开始，华为耗资数十亿，在IBM的帮助下实施系统性的组织变革。
当初任正非的做法也引起了管理层的质疑，认为引进西方流程化管理的实用性不强，然而任正非力排众议，提出了“先僵化、后优化、再固化”的原则，强力推动变革。让华为从业务决策到组织管理，都逐步走出了人治，成为了一家依靠规则治理的企业。
现在的华为，已经形成了一套能“自我优化的组织系统”，再持续的进化。这就是组织管理的第一个定律——无为而治。
任正非组织管理三大定律之二：战略执行靠组织
任正非说过：“战略决定之后，流程型的组织和专业化的人才团队，是战略达成的两个关键因素。”
为什么是这两个要素呢？理由很简单，首先，事是靠德才兼备的人来做的，人还不能各自为战，必须要形成组织的合力。
专业化的人才团队要具备两大要点，第一是人员的能力要跟业务匹配，你开发某样产品，需要产品经理、架构师、研发人员，这就叫能力匹配；第二是动力匹配，你要有一套评价激励机制，让人们长期保持激情和动力。在VUCA时代，还应该再加一项潜力，高潜的人更容易适应变化，快速学习和掌握新知识。
任正非组织管理三大定律之三：组织必须长期充满活力
任正非曾提出公司长期发展的基本逻辑：战略只能大致正确，但组织必须长期充满活力。在这个时代，没人是先知，方向的实时正确是不可能的，只能边干边调整，大致正确就行了。但是，组织为什么必须长期保持活力？
2011年，任正非把热力学上的一个概念“熵增定律”引入了企业管理领域。熵是指无序混乱的程度，熵增定律是指一个孤立系统的熵一定会随时间而增大，从井然有序走向混乱无序，最终死亡。
这是自然科学范畴的一条定律，但任正非说：“自然科学与社会科学有类似的规律，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力的过程。因此，死亡是一个哲学命题，而活下去则是一个现实命题，并且，活下去也是华为的最高纲领。”
2华为长期保持组织活力的秘诀是什么？
华为想实现活600年的目标，就必须保持组织活力，抵抗组织熵增，为此，华为做出了三大举措。
华为抵抗熵增的关键举措之一：激活个体
企业和人体一样，也需要遵循新陈代谢的规律，也就是要确保人才的流动性，否则就无法益寿延年。
这里，有三个关乎企业高林世纪的人才流动性指数：
首先，是“能上能下”，上去的可以下来，下来的还可以再上去。
在华为，三上三下，甚至七上八下的情况都很多，它让大家意识到当干部不是一种权利，而是一种责任，如果你能履责，那就可以被授权继续干；一旦你不能胜任了，你就得下来了，等发展好了还可以上去，这样就形成了一个活水机制。
其次，是“能进能出”。往细里讲，这里有两类人才的循环赋能和四大退出机制。
第一类人能做老一套的事情，只要你能赋予他新的能量，他就可以承担新的工作；
第二类人是高潜人才，他们可能很年轻，但学习能力和成长性很强，赋能以后成长更快。对这两类人才，可以采取循环赋能模式，让他们快速进入预备队学习新事物，迎接新挑战。
四大退出机制之一是辅业分流，把不适合继续干主业的人转到辅业上去，企业没有辅业可以制造出辅业；之二是角色变化，从执行层退出到非执行层，比如进入董事会或顾问委员会；三是制定提前退休计划；四是内部创业，离开公司之后，转变成生态链上的合作伙伴。
除了建立两类人才的循环赋能和四大退出机制，再特别强调一点——打造开放的人才生态链。以奋斗者为本，人才结构必须开放。
企业的人才大致可以分为三类。一是签订合同的员工，二是外部合作伙伴。华为的5G之所以发展得好，一个重要原因就是和土耳其一位教授的长期合作。三是构建人脉网，任正非曾说用一杯咖啡吸收全宇宙的能量，他的意思是希望华为人都能出去和最有价值的人定向交友，汲取他们的能量。
华为抵抗熵增的关键举措之二：内生动力
大家说“90后、00后这批后浪的主要特点是什么？”，答案很简单，他们具有强烈的自我价值感，希望能够体现出自己存在的价值。这和追求集体价值感的60后、70后很不一样。
为此，你需要找到针对“新生代”的驱动手段。首先，你要让他们参与决策，哪怕无法真的做出决策，至少要加入讨论。其次，你可以让他们参与共创，大家在一起讨论一些事、解决一些问题，这个过程会让他们感到自己的声音被听见了，自己的观点被认可了，自己能为组织贡献一份力量。需要注意的是，要做到这两点的前提是组织的沟通得足够透明，能包容不同的意见，这样他们才能自发性地去做事，形成内生动力。
在这里，分享两个成就认可案例，其一是“认可是一门领导艺术”，其二是“将面子换成尊严”。
李一男在万门机成功了以后，写了一篇文章《新机器的灵魂》。文末他说，我们的项目成功已经过去了两年，然而很多人要么调到了其他部门，要么已经离开了公司。但是，每当我们聚在一起的时候，还是会为曾做过的事情感到自豪和骄傲，因为这是我们人生的作品。
不论职位高还是低，每个人的工作都是自己的作品，作为管理层，你要认可员工的作品，让他们感受到这份工作的意义，这是非常重要的领导艺术。
那么，什么是把面子换成尊严呢？
你很清楚，我们中国人太讲面子了，因此阻碍了进步。任正非把面子换成了尊严。什么叫尊严？我们必须胜利，成为世界级的企业，必须为人类做更大的贡献，这是我们的尊严。
任正非说：“面子是无能者的盾牌”。在尊严面前，有什么问题就指出，帮助改进；有什么矛盾冲突，也要直面探讨。
华为抵抗熵增的关键举措之三：激活组织
未来的组织会不可避免地走向平台化，形态是前方小团队，后方大平台。也就是说，前方形成了一个面向客户的管理闭环，是由负责营销、产品解决方案和交付的团队组成的，后方的市场、产品、技术、财务、人力资源等团队全力支持前方。
任正非曾说：“我们未来的战争，是班长的战争。”
所谓“班长的战争”不是班长一个人的战争，而是一种灵活、轻便和高效的组织运作。核心是在系统“火力”支持下的分布式决策模式，让一线来呼唤炮火。分布式决策是通过授权和指导，由处在市场神经末梢的前线指挥官充分发挥主动性和创造力，用最有效的方式“打赢一场现代战争”。
随着华为组织变革的深入，班长将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
3
华为之道，你为什么学不会？
经过多年的经验总结，我发现，很多企业学华为的时候基本上都掉进了三个大坑，很多人到现在还没捞出来。
第一个坑叫一招致胜。经常有人在问：“华为为什么这么成功？最关键的是什么？”他们有一套简单归因的逻辑：只要做好最关键的一点，就能够成功。
事实完全不是这样，以华为的IPD为例，你不能光学IPD，业务流程至少有三段，IPD是中段，也就是产品研发，前面有市场管理，后面还有个供应链管理，你只学个中段，前不着村后不着店，你觉得能行吗？当然，光有业务流程也还不行，前面课程已经讲过1+3的系统。
第二个坑叫模式拷贝，复制华为的全套体系。为什么这也是个坑呢？因为任何系统都在不断地演进，每个时间段上都有不同的组织架构，每个发展阶段上都有不同的业务特征和环境特征，你压根儿就没法复制。另外，你不是任正非，更没法复制华为的文化。
最后一个坑是言胜于行。听课的时候很激动，接下来没行动。
那么，怎样才是向华为学习的正确姿势呢？有三大要领。
第一个是系统思考，这是理解华为的前提。你要学华为的组织管理，就得把一软二硬都理解到位。一软就是文化系统，二硬就是人才管理系统和组织运作系统。
第二个是道术合一，这是学好华为的根本。在之前的直播中就说过，道术合一的关键是考核激励制度与核心价值观保持动态一致，如果你真心把客户体验放在第一位，就要把相关的评价和激励规则与之挂钩，确保它能落地。
第三个是学以致用，它是取得实效的关键。也就是说，学华为不是目的，成为更好的自己才是。因此，学华为也好，学阿里也罢，都需要融入自己的长远目标和发展模式，并以自己的成长效果来检验。
本次直播到此结束了，错过了前两场直播的小伙伴，查阅以下直播推文，即可全面理解重点。
