演讲 | 吴建国
8月19日晚，吴建国带来了“华为，成长为世界级的底层逻辑”的主题分享。今晚，吴建国为我们带来——华为，在“炮火”中奋勇前行。
很多朋友都问过吴建国，在川普如此疯狂的绞杀之下，华为会死掉吗？他毫不犹豫地给出答案——不会。就像任正非说的，哪怕只有一口气，华为也能继续前进。
为什么华为有如此强大的能力和勇气？
本场直播的目的，便是解答这一问题。吴建国通过分析以下三个小主题，带领我们找到答案。打不死的华为，究竟靠什么？
华为强大的组织基因是什么？
华为如何实现人力资本的高效增值？
打不死的华为，究竟靠什么？
战略×组织能力＝企业成功。这个公式意味着，企业成功有两个决定性因素，首先是战略要对头，其次是执行要到位。观察下来，90%以上企业失败，不是战略不OK，而是执行不到位，而执行到位靠的就是组织能力。
什么是组织能力
5月31日，马云在每年一度的湖畔大学授课现场，把组织能力简单归结为三样——企业文化、人才管理和组织运作。
我们都知道，犹太民族的生命力极其顽强，历史上曾经多次临大难而不死。TA所依靠的就是这三样东西。犹太民族拥有历史深远、根基牢固的宗教信仰，由此形成了强大的民族文化；犹太民族人才辈出，爱因斯坦、弗洛伊德、马克思等都举世闻名；犹太民族还有一个特点，就是组织合力超强，在美国华尔街，犹太人是最强大的金融群体。也就是说，一个民族的生生不息，需要强大组织能力的保障。
我们也可以用同样的标准来看华为。
华为人有一个与众不同的特点——巨大成就面前不骄傲，巨大打击之下不气馁。今年的状况对华为人而言并不突然，因为他们早已经历了若干次的预演。
华为的人才管理水平世界一流，组织运作体系也能高效迭代。国内的企业很容易出现一个问题：就是三个和尚没水喝。华为有19.4万人，依旧能做到“力出一孔、利出一孔”，用任正非的话说就是，他用一桶“浆糊”粘合了众人的才智，成就了华为的事业。
企业如何打造组织能力
企业组织能力的根基是企业文化和组织领导力。很多人认为企业的发动机是老板，实际上，度过创业期之后，优秀的企业要把老板文化发展为组织文化，把老板的领导力发展为组织领导力，领导力与企业文化就像一枚硬币的两面，二者相辅相成。通常所说的老板有问题，无非就这两个主要方面，一是文化，二是领导力。
华为的组织能力为什么这么强大呢？因为它从1998年开始建设，历经了22年的持续发展，任正非的组织能力建设三段论是：系统思考、重点突破、持续迭代。
系统思考：我在上一场直播中说过，组织能力有一个“1+3”的模型。除了组织发动机（文化与领导力）之外，同时还要关注业务流程、组织机制和人才管理；
重点突破：企业每个阶段都有组织能力建设的阶段性重点，不能眉毛胡子一把抓；
持续迭代：意味着先聚焦重点，实现快速突破，再持续补强其他方面。
根据我的观察，中国企业想系统地构建组织能力，一般需要3-5年，千万不要指望一年就做好，但每年都要有不同重点。也不要头痛医头脚痛医脚，而是要从1+3这四个维度上面，去系统性的思考组织能力的升级问题。
任正非说过：“进攻是最好的防御”。他说的进攻不是进攻别人，而是进攻自己，自己持续打造强有力的组织能力，由此带来更大的竞争优势。
华为强大的组织基因是什么？
一家企业的基因是由使命、愿景和核心价值观三部分组成的，限于时间，我今晚着重讲解核心价值观。
华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
1.什么是“以客户为中心”
到底什么才叫“以客户为中心”。华为的轮值董事长徐直军曾说：“我们的业务流程必须融入到客户的业务流程”，这句话是什么意思呢？
英国电信认为目前华为才是唯一真正的5G供应商，并且鼓励其他供应商向华为看齐。英国电信之所以能如此拥护华为，是因为华为不光提供了网络产品和解决方案，还帮它做了5年的网络规划，甚至还帮忙做供应链的改革。
不仅如此，华为在杭州新建了面向全球客户的培训中心，拥有7大产品线实验室，每天都可以同时容纳2000人参加培训。覆盖华为5G、大数据、云、物联网、AI等前沿新技术，作为面向客户的重要窗口，为全球170多个国家的高端人才提供各类业务和管理培训。华为在和客户签约的时候，通常会赠送或者低价提供培训服务，让客户不仅认同华为的产品和服务，也认同了华为的文化和管理。
和“以客户为中心”反向的是什么呢？就是以领导者为中心。用任正非的话来说：你们走着走着，就不是眼睛盯着客户了，而是眼睛盯着领导，屁股对着客户。很多领导还特别吃这套，由此导致溜须拍马成风，乌烟瘴气蔓延。
除了以领导者为中心，以短期利益为中心也很典型。有一家企业跟客户签订好合同，发现原材料涨价后，就用一种便宜的材料来替代，结果被客户拉进黑名单，这便是以短期利益为中心的后果。
2. 什么是“以奋斗者为本”
什么叫“以奋斗者为本”呢？很简单，既然说要以客户为中心了，那么一定要服务好客户才行。而只有成为奋斗者，才能做到以客户为中心。
华为从来没有讲以人为本，“以奋斗者为本”强调以“能为客户创造高价值的人”为本。华为所有的人力资源政策都是围绕奋斗者来制定的，无论是工资、奖金、TUP还是虚拟股权，都是围绕“价值贡献”，在华为，只有做出了卓越贡献才能收获高额回报。
3. 什么是“长期艰苦奋斗”
艰苦奋斗不难，长期艰苦奋斗才难，这里的关键词是长期。经过不断的奋斗，华为已经进入到大牛阶段，员工待遇越来越好，很多人就开始懈怠，只考虑如何享受了。
因此，任正非认为华为遭受打击是好事，美国的鞭子抽醒了华为，打掉了华为人的自满和优越感。
其实这才符合人性。奋斗一时不难，几十年、上百年保持艰苦奋斗精神，才能成就一家伟大的企业。
4. 什么是“坚持自我批判”
任正非要做的，就是把他自己的自我批判能力变成组织的自我批判能力，高管团队、中层团队、基层员工都要建立自我批判能力，这样才能避免走歪，不偏离以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。坚持自我批判是以上三条核心价值观的矫正器，确保华为能够长期活下去。
华为核心价值观践行的三板斧
为什么绝大部分企业都无法践行核心价值观呢？因为大部分企业的文化要么挂在墙上，要么写在书里，很少能落实到行动上。企业文化的培训和宣传不是最重要的，想要践行企业的核心价值观，得靠以下三板利斧。
第一板斧：知行合一，领导的行为决定员工的行为
只有团队的领导做到真正的知行合一，文化才能传递到整个组织。管理者要扪心自问：你自己的行为做到了吗？你在内部传播了吗，向客户和社会传播了吗？发现正向或负向行为的时候，你采取行动来鼓励或制止了吗？这三点都做到了，才叫知行合一。
第二板斧：道术合一，价值观与考核激励制度一致
有些公司强调团队协作，但它的考核和激励全都是个人佣金制；有些公司说要追求长期主义，打开KPI一看，全都是短期财务指标；有些公司说要追求极致的用户体验，但从来没有直接或间接邀请用户参与评价。这样做，文化只能是空谈。
杰克·韦尔奇说过，只要看一看一家公司的考核激励制度，就知道这家公司是什么文化了。任正非也说，“不让雷锋吃亏”是前半句话，后半句其实更重要，“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候，他才会去当雷锋”，世界上并没有活雷锋。
做到“道术合一”，需要把握三个要点：
文化认同与干部的职业发展紧密结合
与核心价值观一致的考核评价体系
考核结果与物质、精神激励手段挂钩
以上三点如果能做到，文化践行就有了基础。华为的干部选拔原则是“德才兼备，以德为先”，这个德不是一般意义上的“品德”，而是践行核心价值观的具体行为表现。
另外，华为很厉害的一点是，它要求不间断地做文化和制度的一致性审核。华为不断地变革激励制度，就是因为发现考核激励制度和文化、价值观会出现不一致，比如企业文化是以奋斗者为本，而过去的股权激励制度让企业变成了养老院，这时候就必须对制度进行调整。
第三板斧：虚实合一，让价值观成为日常工作的行为指南
虚实合一可以有二个要点：一是文化建设的“场景故事化”；二是文化建设的“工作行为化”。
场景故事化，就是把公司里践行企业文化或者违背企业文化的一些鲜活事例写成故事。
华为有员工写过一篇《一人一厨一狗》的故事，讲的是印度洋科摩罗小岛，几乎与世隔绝，一天只有一两个小时能用电，当时华为只有一个员工在岛上，有一条狗陪他。为了改善后勤生活，又加了一名厨师。再后来他养了两条小狗，分别叫“收入”和“回款”，提醒他时刻不忘营销工作的两大目标。故事生动感人，充分体现了华为人以客户为中心、长期艰苦奋斗的精神。
工作行为化，就是所有的日常工作，都是企业文化行为体现的场所。
华为“以客户为中心”为什么践行得好？一个原因就是，华为部门内部开会的时候，会围绕主题展开“客户三问”：第一，客户的需求是什么，包括内部和外部的需求；第二，我们的解决方案是什么；第三，解决方案落地的2-3个关键举措是什么？如果开会时经常讨论这些， 10次20次之后，员工就知道了“以客户为中心”不是在某些事情上做到，而是工作的全部。
只有做到知行合一、道术合一、虚实合一，企业文化的践行才能到位。
华为如何实现人力资本的高效增值？
最后，我们来到直播分享的第三个小主题：华为如何实现人力资本的高效增值？有三个大招，一是选人要准，二是成长要快，三是人效要高。
我在《华为团队工作法》这本书中和《华为组织管理精要》这门课程中都提到，人力资本提升有三个重要的指标，第一个就是人岗匹配度，国内平均水准是30%，想要达到50%以上很难；第二个是人才成长速度，能不能提升一倍至两倍；第三个是人效是否处于行业领先水平。
想要达成第一个指标，有三个关键点：狂找人，严筛选，狂淘沙。当你初选对头了，试用期筛选也过关了，你还得在工作中不断地磨练，不断地优胜劣汰，形成活水机制。
说完了选人要准，接着说第二个大招成长要快。在这一点上，华为和国内企业最大的区别在于，其他企业还继续停留在商学院的教学方式，也就是用理论加案例——讲很多阿里、华为、哈佛的案例，结合现代管理理论，听起来都很好，但员工就是不会用。因为教的东西和员工自己的工作没啥关系。
华为的教育方法不一样，我们称之为“全真教”。什么意思呢？就是你学的东西，正是你在战场上要用的，你的学习能够快速转化成你在战场上的能力，帮你打胜仗。
全真教由教什么、谁来教、验证&改进三部分组成。
教什么的核心是把实际的战斗场景搬进教室，你在战斗中怎么打仗的，遇到什么问题，华为都给搬进课堂，占到70%，理论和其他案例的教学占比不超过30%。
实战课程都是打过胜仗的将军来教，除了在上课的时候教，在工作中，领导和专家还是你的贴身教练。其次，华为还会用实战成绩来检验，关注你在工作用得好与坏，而不是看考试成绩，这才是检验学习效果的唯一标准。
任正非曾对我说：“我们一定要把华为大学办得不像大学”。企业大学不是义务教育，而是实战操练。
第三个大招是人效要高。华为有句话叫“五个人的活四个人干，发五个人的钱。”
为什么年度人效提升是20%？因为中国企业年度的平均人效提升大约在10%，华为把这个指标翻了一倍，是努力可以做到的。
那为什么还发了五个人的钱？大家要记住一个关键公式：企业对员工的总投入，也就是企业花在员工身上的所有钱，大约是员工总收入的两倍。
所以，如果企业真的能像华为一样做到五个人的活四个人干，发五个人的钱的话，就会带来一个巨大的好处，当员工因此多拿一块钱的时候，企业也可以多拿一块钱，形成双赢的局面。
任正非有句话：“我们要坚决实行‘减人、增效、涨工资’的政策，人员的增长要低于产值与利润的增长。”也就是说，你的人员不是不增加，但增长速度一定要低于销售额和利润的增长速度。
最后，还是用任正非的一句话来总结：“死亡是一个哲学命题，而活下去是一个现实命题。”前半句话的意思就是，所有企业终将死亡，这个问题不需要讨论。但我们的目标就是要尽可能长期的活下去，他希望华为能够活600年。
吴建国老师为我们带来的第二场直播到此结束，期待他的第三场直播——“熵减，华为组织活力之源”。
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