文/吴建国，
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在《马奇论管理》中，马奇先生有一个非常重要的观点：管理学者应该只提问题不给答案。他认为，基于各自环境（约束条件）的差异，管理根本就没有确切的答案，一切尽在每位实践者的深度思考之中。
为了向这位去年刚刚去世的大师致敬，我就现学现卖，抛出几个自己反复思考的大问题，请企业家深度思考，看看是否会在过程中有所收获。企业家既可以自己思考，也可以让管理团队的成员参与思考，从而为凝聚高层共识奠定基础。
问题1：管理是“反人性”的还是“顺人性”的呢？
思考提示： 中国的很多管理人士，给出的答案是反人性或者逆人性的，包括学者肖知兴、实践者彭蕾等等。道理看似简单：因为很多人身上都带有贪婪/惰怠/自满/自大等个性，这些会阻碍企业长期目标的实现。你认同上述观点吗？无论认同与否，请给出你的回答以及背后的依据。再进一步，什么叫做人性呢？有基本的定义吗？如果有的话，你能说出来吗？如果没有，给出顺人性或者逆人性的解答是否有些牵强呢？
问题2：如何解决企业需求和员工需求的矛盾问题？
思考提示：业内普遍的认知是：像满足客户需求那样，深刻理解并满足员工的合理需求，是激发员工内驱力的关键。亚伯拉罕.马斯洛把人的需求分为五级，企业界常简化为“物质需求（生理）和精神需求（心理）；短期需求（眼前）和长期需求（发展）；保健需要（维持）和激励需要（创造）等等。看似理所当然的东西，却未必经得起推敲。如果员工的一些重大关切（需要）与企业发展需要相悖的话，你该如何解决呢？比如，员工不想长期加班，希望有更多的时间陪伴家人和朋友，也就是当下热议的“996”工作制。再比如，员工非常在意自我价值被认可，但企业却更加注重个人融入组织后通过协作所产生的整体业绩，二者经常会产生矛盾。解决这类问题的简单方式，就是确定一个集体与个人的优先级（排序）。例如，中国大部分公司都是强调公司高于团队，团队高于个人。也有少数公司，将个人置于优先位置，出现矛盾的时候再采取妥协的方式处理。你认同以上解决方案吗？如果认同的话，请给出你自己的理由；如果不认同的话，请给出你认为更好的解决方案。
这是我22年前就开始不断思考的大问题。
问题3：如何让企业文化真正成为企业发展之魂？
思考提示：韦尔奇说：百年企业靠文化。任正非也说：唯文化生生不息。但统计数据表明，90%以上企业的文化都是空话。文化建设说到容易做到很难。当然，也有极少公司做得很好，他们究竟是如何做到的呢？普遍认为，华为做到了企业文化（软件）与企业机制（硬件）的深度融合，我把它称之为“魂与体”、“灵与肉”的结合，你是如何理解的呢？还有，社会文化与企业文化二者究竟是个什么样的关系？与西方企业相比，中国企业文化落地的差异化举措是什么呢？
最后，如何评估/衡量企业文化建设的有效性呢？
问题4：如何让组织长期保持活力？
思考提示： 激发个体的活力，就一定会增强组织的活力吗？如果是的话，为什么？如果不是，又是为什么呢？任正非说：战略只能大致正确，但组织必须长期保持活力。这句话究竟是什么意思呢？随着组织年龄的增长，组织活力递减是自然规律，为什么会有少数企业可以长期保持旺盛活力，成长为百年老店呢？
最后，如何来评价/衡量你所在组织的活力指数？从而对改善/恶化情况进行动态监测。
问题5：如何让组织快速学习成长？
思考提示：常言道：十年树木，百年树人。巨变时代，人才成长的速度往往低于企业发展的要求。因此，加速人才成长至关重要。但研究表明，传统式“培训+自学”对人才成长的贡献度只有10%。你认为对人才成长贡献度最高的培养方式是什么呢？很多管理者的惯性思维是“教会徒弟、饿死师傅”，因此普遍把精力放在业务上，不愿意培养人才。作为领导者，你如何有效解决这个问题呢？上面的问题刚解决，学生不爱学习的问题又冒出来了。企业愿意投资学习但员工未必愿意好好去学。数据表明，中国企业人才培养的投资回报率只有美国企业的五分之一，这个问题又该如何解决呢？很多企业采用的“学习积分奖励制”，你认为靠谱吗？
最后，如何有效衡量人才培养的效果呢？从而知道自己是不是在做无用功。
问题6：如何摆脱对个人的高度依赖？
思考提示：很多企业家都明白一个道理，企业要做到高林世纪，必须要摆脱对某些个人的依赖，包括企业家本人。但遗憾的是，大多数企业还是沦为了“企业家生命周期型”企业，被企业家的天花板所限。究竟该怎么办呢？进一步思考，能人永远是企业不可或缺的，华为有余承东，腾讯有张小龙。但不被能人所“绑架”，摆脱对能人的依赖也是必须的，二者的平衡点究竟在哪里呢？这个问题欧美企业解决的比较好。亚马逊、微软、谷歌等都是人才辈出，能人离职的影响不是很大。中国与欧美环境差异明显，你有没有思考过基于中国环境的解决方案呢？
最后，任正非今年已经75岁，你认为华为能够摆脱对他老人家的依赖吗？请给出“YES”或“NO”的答案，并解释理由。
附言：建议所有企业领导者对以上大问题进行思考，并欢迎大家积极留言，相互交流、共同探讨。
