一、管理人才的成长路径
从人才成长的规律来看，任何管理者都是从专业技术的学习与积累起步，成为专业技术骨干后才转向管理工作，然后再从基层管理者走向中层管理者，从中层管理者再走向高层领导。正如任正非确定的华为干部选拔原则之一：猛将必发于士卒，宰相必取于州郡。
根据拉姆查兰的观点，管理类人才成长过程中将经历“六个发展阶段、五个关键转折点”，如下图所示：
来源：《高管路径》——拉姆查兰
在每次的转折点上，都需要在“领导技能、时间管理和角色意识”三个方面实现转型：
■【领导技能】：胜任新岗位需要的能力，特别是领导力。
■【时间管理】：新的时间分配结构，决定如何开展工作。
■【角色意识】：新的信念和价值观，如何让工作聚焦到角色定位。
本文探讨的基层主管（班组长），正好处于第一个转折点上。这个看似是最基层的一个点，却可能是最难逾越的一道坎。因为员工将从管理自己变为管理他人，产生质的改变。如韦尔奇所说：“成为管理者之前，成功取决于个人；成为管理者以后，成功取决于他人。”
在这个个人转型的关键阶段，员工将会遇到严峻挑战，这都来源于价值判断出发点的变化——从自我思考到为他人的考虑。例如，主管们可能会忽略与下属沟通的重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往单打独斗的工作套路去完成任务。或者会习惯性地事必躬亲，直接替下属把活给干了，而不是花大心思去辅导下属学会如何去做。
二、某公司基层主管的管理问题描述
行业中，对基层管理者的管理存在两种定位：
►1、某些公司对基层管理者的管控，只垂直管理到部门经理级，更低级别的人员（例如，主管或班组长）则不纳入管理者的范畴。这些公司的管理层级，通常划分为“高层领导、中层管理者、基层管理者”三个层级。
►2、另外有一些公司，将部门经理定位为中层管理者，而将“主管、班组长、研发部门中的Team Leader”定义为最基层的管理者。这些公司的管理层级，往往划分为“高层领导、中高层管理者、中层管理者、基层管理者”四个层级。
无论以上哪一种定位，基层管理者都不是纯粹意义上的管理者，往往50%-80%的时间在负责专业技术工作，其他的时间负责部门或团队的管理。
某公司的主管级基层管理者有300多人，从“职责定位、选拔、培养、考核和薪酬激励”等环节，过去一直都没有进行有效的管理，存在很多问题：
➤【定位不清楚】：有的主管基本上不承担管理职能（团队规模只有3-4人），而有的管理工作占去40%左右的工作时间（团队规模超过了20人）。
➤【选拔程序混乱】：有的主管是按严格的选拔程序选拔出来的，甚至还有竞聘等环节，而有的则是由部门长直接指定。
➤【“自然”生长】：主管（班组长）上岗后，没有接受过系统的管理技能相关培训，处于“放养”状态。
➤【考核激励与职责不匹配】：主管（班组长）与一般的技术骨干相比较，绩效考核指标、薪酬体系都没有变化，对他们成长的导向性激励不足。
三、某公司基层主管的管理能力培养内容
基于上述问题，公司希望对主管层的管理能力进行一次系统化的升级。从主管（班组长）管理能力成长的目标和整个过程出发，我们设计了“职责定位、选拔、培养，到考核激励”四大管理过程，如下图所示。限于篇幅，本文重点阐述“班组长培养”相关部分内容。
如前文所述，在人才成长的六个阶段、五个转折过程中，每一次晋升都需要在“领导技能、时间管理和角色意识”三个方面的能力转型。对于基层主管来说，重点提升内容包括三个核心维度：
➤【领导技能】：胜任新岗位需要的领导（管理）能力，核心内容包括“计划制定、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导”。
➤【时间管理】：新的时间分配结构，决定如何工作，核心内容包括“绩效评估，部分工作时间必须用在管理工作上”。
➤【角色意识】：新的信念和价值观，如何让工作聚焦，核心内容包括“重视管理工作，通过他人完成任务，而不是凡事亲力亲为”。
基于基层主管成长路径的转变，以及上述三个方面的转型，我们推导设计出主管（班组长）培养的核心内容框架，如下图所示：
四、某公司基层主管培养方案的设计与实施
根据确定的基层主管（班组长）培养核心框架，设计了为期3个月，以721模型、行动学习方式为重点的培养方案。
721培养方案
以“目标计划管理”培养项目为例，按721人才培养模式，进行培养方案设计：
1、【培养目标】：掌握计划管理的技巧，包括目标设定、目标计划分解、监督执行等。
2、【培养周期】：整个培养周期持续进行3个月，以月度为周期循环进行。
3、【培养方案】：
► 培训：首先组织1天的“目标计划管理”专题培训，由公司人力资源组织。
►管理实践：培训结束后，要求参与培养的基层主管，每月制定其团队的月度工作目标与计划，并组织实施计划。由其所在部门的部门负责人承担指导和监督职责。
► 经验分享：每个月的月底，由人力资源部组织进行目标计划管理的经验分享，对一个月以来的目标计划管理经验进行探讨和分享。
行动学习培养方案
以通用管理技能中的“流程优化管理”为例，按行动学习的模式进行培养方案设计：
1、将基层主管（班组长）进行分组，组建若干个行动学习小组，每个组设置组长一名，配备催化师一位。其中，职能部门的主管小组选择了“合同审批流程”作为行动学习的主题。最终确定的行动学习目标：在合同审批风险完全受控的情况下，将合同审批的时间从目前的半个月优化到一周之内完成。
2、催化师带领小组成员进行头脑风暴，分析、研讨公司“合同审批流程”中存在的问题。在研讨过程中，催化师穿插讲解流程问题的诊断方法。
3、基于发现的问题和改进的方向，小组对“合同审批流程”进行重新优化设计。催化师穿插讲解流程优化的方法和技巧。经过小组的反复质询、研讨，在确保风险可控的情况下，最后将合同评审时间压缩到了五个工作日。
4、小组优化后的“合同审批流程”，通过公司主管领导审批，正式推行实施。
总之，从专业技术走向管理的人才转型，绝对不是一件想当然的事情，需要企业有组织有计划的去实施转型方案。这里，企业必须在两个方面下足功夫：首先是选对人才，将适合走管理通道的专业技术骨干筛选出来（注：不适合走向管理岗位的看是否可以继续朝着专家路线发展）。之后，再实施管理人才的加速培养计划。
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