企业与人一样，都不能长盛不衰。
4月4日，任正非在接受记者采访时承认：“我们现在的大企业病应该是很严重的。纲要2.0的目的（注：3月20日，华为发布的《人力资源管理纲要2.0版》公开讨论稿），其实就是批判我们自己，如何能精简组织，提高效率。”
毋庸置疑，华为推出纲要2.0版，就是要解决规模化发展中组织活力逐渐退化的世界性难题。
从财务数据上看，华为2017年6036亿的销售收入看似靓丽，实不乐观：首先，过去三年，销售收入的增长率逐年递减，从2015年的37%到2016年的32%，再到2017年的15%，预计今年的增长率是9%。除了手机业务的阶段性拉动之外，其他业务乏善可陈。其次，过去三年华为的利润率一直徘徊在7%-8%之间，与任正非心中的高价值成长模式相差很远。
另外，华为从“基础信息管道”服务商向“基础智能平台”服务商转型，任正非认为在云计算方面做得也不好。
任总的非凡之处在于，他不是单从战略和业务上寻找原因，而是把解决问题的焦点放到了组织与人的层面。“先人后事”的解决思路，值得所有中国企业借鉴。
任总坦言，认识问题容易，解决问题很难。但在我看来，华为纲要2.0中所指出的六大组织问题可以归结为以下二大问题，而问题的根源尚未触及。因此，纲要2.0长达87页的PPT并未给出最有效的解决方案。
焦点问题之一：流程化管理过度。
具有工程文化基因的华为，在流程化管理上可谓登峰造极。从1998年开始的IPD，到2001年的ISC，再到后来的BLM、IFS、LTC等（注：这里就不一一解释，因为解释半天各位也未必能听的明白），再配上多维的矩阵型组织，形成了国内最强的“市场驱动的流程型组织”，支撑华为从20年前的几十亿到现在的几千亿规模，更重要的是，让华为从一只“土狼”，演变为一家世界级企业。
然而，任何好东西都会具有反向的作用力。端到端、规划化的流程，让成熟业务高质量、高效率成长的同时，也为新业务的快速突破和组织保持高活力埋下隐患。
克莱顿.克里斯滕森在《创新者的窘境》中对此做过深入的剖析：一些异常成功的企业因为使用了最佳管理技巧而导致失败。因为这些管理技巧在延续性创新上成绩卓越，但却无力应对“破坏性创新”所带来的威胁。西尔斯、柯达、施乐等都因此遭遇灭顶之灾，而IBM、GE也在不断面临同样的考验。
换成今日头条创始人张一鸣的表述就是：“公司发展壮大之后，比较常见的是增加流程和规则，以此来防止出乱子。但重流程之后，公司因为没有创新精神而被淘汰。”
实际上，华为面临所有企业流程化管理中必然遭遇的二大挑战：
首先，如何避免服从高于一切？对于员工而言，遵从流程成为了员工的基本选项，因为优化流程的难度很大且面临失误的风险。因此，即使员工发现现有流程不能适应具体情况，也不愿意跨越雷池一步，流程的问题于己无关，但不按流程导致失败则自己的麻烦可就大了。长此以往，僵化执行的后果，就是无法为客户提供最佳的服务（面对快速变化的个性化需求和场景化体验），这恰恰与华为“以客户为中心”的价值观背道而驰。
对于完全标准化的生产性作业当然没有问题，但面对快速变化的市场和客户需求，流程化过度必将导致组织活力和员工创造力的下降。
其次，究竟应该把流程建设到何种程度？这对任何企业都是一个天大的难题，稍有不慎就会适得其反。流程的最粗级就是只规定几条指导原则，最细级就是规定到每个微小的动作。平衡点的选择既取决于业务性质（新老业务、业务复杂度等）也有赖于管理者领导力和员工能力的高下（流程与人的双螺旋发展）。
举个最粗浅的例子，我们即可以只规定上厕所时小便必须在池内、便后要冲水等（实际上，很多企业都会把它标识在厕所内显著的位置）。也可以更细化地规定洗手时间、用纸量等等，再进一步，还可以把上厕所的每个动作都用流程图和操作指导书完全规定下来。这样一定可以减少出错的概率，但是带来的问题也不言而喻（主要是流程管理成本和突发事件处理）。
最常见的现象是，只要企业推行所谓流程化、精益化管理，中国企业的管理者往往倾向于将流程朝着动作级发展。这样带来的“好处”非常明显，在降低例行化工作（从时间维度上衡量，这是员工所做的绝大多数工作）差错率的同时，让考核评价变得简单明确。但却忽略了其最大弊端，长期下来，大家会在不知不觉中从流程的主人演变为流程的奴隶。言必称流程，做得不好要么归结为流程有问题（规定的不详细，意思是还需要继续细化），要么就是员工没有严格按照所谓流程来操作。把抓革命是为了促生产，种庄稼是为了打粮食（为客户创造价值）这个根本性的问题给忽略掉了。高度流程化管理后的企业中最“冠冕堂皇”的延误托词就是：某某事情正在走流程，这就是流程化过度导致的官僚主义。
为什么说在中国企业推行流程化管理的问题比西方更加严重呢？因为中国人实在“太聪明”了。我们常见的口头禅就是：上有政策、下有对策；制度是死的，人是活的。华为当年也因此吃尽了苦头。为了减少各种人为的不确定性，流程设计者就会朝着“再细化、再量化”的方向持续发力。结果当然是大大减少了不确定性，但也让应对变化的创造力降低，这就是华为痛陈的“精细化管理”的必然后果。
不妨再举一个例子，如果企业是三军仪仗队的话，流程就会细节到动作，这样才能塑造出整齐划一的精美队形。然而，如果是野战军的话，面对前方敌情、地形、火力，以及战术的不确定性，你就只能对服从纪律、体能水平、作战能力等提出一些基本要求，而不能规定什么时候该卧倒，以及卧倒的姿势等等，否则打起仗来一定会一败涂地。
实际上，任正非在最近十年的多次讲话中，都在反复强调持续优化、简化流程，轮值CEO徐直军和郭平也在下大功夫整治，但收效并不显著。这里，华为面对的第一个障碍就是组织架构难题（注：流程决定组织，组织支撑流程）。华为的18万人大军，正在从过去的多维矩阵，朝着“前线+战区+后方大平台”的全项目型组织演进，并持续开放组织边界，构建多元共赢产业生态圈。但偌大的军团+多兵种作战，改革还需要很长的时间。
焦点问题之二：市场化规则过度。
所谓市场规则，简单的理解就是公平交易规则，放到企业管理中就是员工干多少事就拿多少钱。乍听起来与多劳多得、按劳分配一致，是非常合理而有效的激励模式。
但是，企业如果过度使用市场化规则的话，其副作用同样巨大。
亚德里安.斯莱沃斯基在其名著《需求》告诉我们：企业中市场规则和社会规则并行发挥作用。社会规则包括人与人之间的关系处理，人们因为友情、相互信任、共同责任而彼此帮助，并不期望对方立即给予回报。如果将市场规则作为员工的主要驱动力的话，会导致员工对短期金钱利益的过度关注，从而破坏社会规则的长期积极力量。
按照华为自己对问题的描述就是：考核与激励过于短期化与精细化，导致组织经营与管理行为过于短期化、也消弱了组织集体奋斗的战斗力，更不适应业务发展的多样化激励需求。
这其实也是中国企业经常犯下的错误，把所谓激励简单化为重赏之下必有勇夫，论功行赏、论罪行罚。导致知识型员工超越物质激励的心理诉求无法得到满足，从创业阶段的内驱型（依靠企业文化）组织沦落为依靠经济性手段的外驱型组织，从而导致组织活力下降。
如此下去，就严重背离了任总“长期主义”的企业发展观。与市面上许多急功近利的企业相反，过去二十年，无论是在人才长期培养、基础技术长期积累方面，华为都一直走在中国企业的前列。在业务方向的选择上，华为也严格杜绝“机会主义”，甚至因错失小灵通机会损失数百亿都在所不惜。我们当年选择华为，绝不是因为华为能够给予业内最高的物质回报，而是华为的使命/愿景/核心价值观和任总的人格魅力，让我们这些热血青年死心塌地、心甘情愿的投身于华为事业。
因此，我们不禁要问，为什么华为渐渐走向相反的方向了呢？
答案是任正非的指导思想没有变，但将理念转换成为可操作制度的时候，华为的另外一大“优点”——一切按市场规则办事起到了与之相悖的作用。在基于市场的制度设计上，信奉短期导向更加简单且见效很快，而制定符合长期主义原则，长、中、短期结合，物质与精神结合的激励机制并有效执行，对任何企业的管理层都是巨大的挑战。道理说出来同样简单，考核利润容易还是考核人才成长容易？考核销售收入容易还是考核关键技术突破容易？考核组织短期业绩容易还是考核组织长期活力容易？在这种情况下，根据管理思想家詹姆斯.兰奇的研究结论：如果管理层没有强大的毅力和耐力，短期激励占据上风就是一种必然。当然，当下社会金钱至上的现状也起到了推波助澜的作用。
华为最让外界诟病的就是所谓高压力、高回报。这一点其实没有毛病，苹果、谷歌都是如此。问题出在如果管理层把物质工具作为主要的激励举措，而长期忽略企业管理的另外一个方面——人性化管理的话，则长期主义路线就会扭曲变形。对照国外的谷歌和脸谱，以及国内的腾讯和万科，近些年来，华为在人性化管理方面显然用力不够，而市场化规则却发挥的酣畅淋漓。
十年前员工频繁跳楼事件之后，华为在这方面已经有所改善，但面对80后、90后为主力的人才队伍，以及从雇佣制走向伙伴制的组织发展趋势，华为在“人”上面要做的改变还很多。
以上二点虽然是华为组织活力退化的重要原因，但尚未触及根本。
华为组织活力退化的根源？
沿着上述二大问题，我们可以再进一步思考：流程化过度会导致组织僵化、员工活力减退；而市场规则的过度，员工的内在驱动力也会弱化。这是企业发展中必然会遭遇到的二大问题。以任总灰度管理的均衡智慧和华为高管团队的职业化能力，正常理解是可以发现并找到问题的解决方案。但事实却恰恰相反。华为早就看到了问题的严重性，但问题依旧严重。
通过不断的追问，根源问题就开始浮出水面。
业务流程是谁来负责制定并推动执行的呢？组织变革、激励机制的优化又是谁来牵头的呢？在一个巨变的时代，“发现例外”并“管理例外”的创造力是如何产生出来的呢？层层抽丝剥茧，矛头必然会指向核心管理层——管理团队领导力的缺失，才是华为问题的根源所在。
自1998年开始，华为长达20年的职业化管理进程，已经锻造出管理层非常强大的管理能力——目标导向、恪守规则、坚定执行。但作为现代企业管理中至关重要的另一方面——共享愿景、释放潜能、相伴成长等领导力素养，却与任总的要求相差甚远。随着企业规模逐步扩大、业务范围和复杂程度的加剧，在任总个人影响力无法覆盖的情况下，这根软肋就渐渐凸显出来，成为华为在巨变时代继续发展，横在第二代领导人面前的一个根本性障碍。
或许，我们可以从汤姆.汉克斯主演的《萨利机长》中收获启示：飞机起飞6分钟后遇到飞鸟袭击，二台引擎都失去动力。在所有流程规则都无法应对的情况下，沙林博格机长凭借多年的经验，超人的胆识以及对生命负责的态度，将飞机成功降落在哈德逊河面上，155人全部生还。这里，我们看到的既不是流程管理也不是金钱利益，而是危机时刻的领导力。
也许有人会说，这一点解决起来太EASY（容易）了。领导力发展已经有非常成熟的范例，华为也早在2005年就请美国顾问重新制定了领导力模型并持续优化，很多方面也切中要害。
但是，领导力模型从制定到执行见效，从知道应该如何做到实际做到，中间隔着一道巨大的鸿沟。从任总的多次讲话和华为纲要2.0所揭示的问题来看，管理层的行为还远未达标。
这里仅举二个比较典型的例子。华为的“干部八条”是从2007年开始，几经易稿，近几年甚至采取集体宣誓的手段来强化践行，但正如华为纲要2.0中所说的：形式主义和官僚主义依然严重。任正非最痛恨的“假大空”日渐流行。网上甚至流传一则笑话：世界上PPT做得最好的公司只有二家，一家叫乐视，另一家就是大华为。
另外，与90年代市场部“胜则举杯相庆、败则拼死相救”，研发部“团结合作、集体奋斗”的客户导向文化相比，今天的华为，上级高于客户、KPI高于客户体验的风气正在席卷蔓延。
以上所有问题，都指向华为管理团队的领导力的缺失。而更加严重的是，华为目前对这个问题的认识和自我批判程度还远远没有触及自己的灵魂深处，因此也就难以有效解决。
那么，华为领导力问题难解的症结究竟在哪里呢？
其实，解铃还须系铃人。华为过去的成功，更多的是依赖任正非个人的超凡智慧，这一点与乔布斯时代的苹果相似。而任总伟人般的领导力，对其他管理者领导力的提升构成巨大的障碍。这一点其实很容易理解，古今中外，但凡第一代创始领导人个人能力超强，则组织领导力就会黯淡，从而导致后继无力、江山改变。近几年来，从任总讲话的频率和关注的细节度上看，其影响力并未减弱。一方面，他要求管理层提升战略洞察与决断力；另一方面，他还在继续强化个人对组织的至高统御力，这就必然会给后任正非时代的华为埋下了隐患。
最近华为刚刚改组了董事会，任总寄希望通过集体领导方式来解决下一代的接班难题。但是，历史已经反复证明：三个臭皮匠未必能赛过一个诸葛亮。赛过诸葛亮的前提是华为群体领导力的强大。事实上，华为老臣中的听话能力远高于领导能力。
真正的自我批判就不能回避任何禁忌。在我所见的企业家中，任总可以称得上是最伟大的一位，没有之一。然而，伟大自有伟大的局限，英雄可以创造历史，但却让历史变得难以延续，衷心希望华为能够破解这个千古难题。
人们自然会说，即使看到了问题的本源，解决起来也是难如登天。没错，但我仍然对任总解决问题的意志力充满信心。4月8日，华为蓝军部长潘少钦已经整理了内部针对任总的十条批判，接下来应该就是“从自己做起”了。这里，我不妨继续“抛砖”，给出重启纲要2.0的拟订，逐步提升管理层领导力的一个具体建议方案：
❶董事会授权一位轮值CEO负责重新组织制定纲要2.0版本。任总暂时不发表任何意见，人力资源部门也只是负责研讨组织、专业建议、成果整理三个方面的工作。实质性工作全部交由CEO领导下的管理团队来组织包括中基层在内的开放式讨论。完全不受现有版本的限制（先搁置任总的伟大思想，否则又会回到“任总挥手我前进”的既定模式。华为人和人大顾问都应该清醒的认识到，当年制定《华为基本法》的方式，已经不再适合目前华为的发展阶段和这个时代的客观环境）。
❷大幅简化纲要内容，杜绝“假大空”。目前87页的讨论稿太过冗长，这本身就是形式主义的一种表现。既然是纲要，简化为20页-30页足够。力求聚焦要点、简明清晰，至少保证经过简单的宣导，华为的基层管理者就能清楚明白。这样也就留出足够的业务差异化操作空间，后续针对纲要的关键行动举措可以深化细致，确保执行到位并持续改善。
❸新的讨论稿完成之后，提交董事会审议决策（包括任总及外部独立专家在内）。任总本人只对其中不符合华为核心价值观的方向性内容行使否决权，其他内容只有建议权。
华为30年的发展奇迹，已经为中国企业树立了一座无可替代的丰碑。作为一名前华为人，本不该在这里“妄议”华为，更不该对自己最敬仰的企业家“说三道四”。看到纲要2.0公开征集意见，才斗胆把自己的想法吐出来。华为人既然能够勇敢的自我批判，也就同样能够勇敢的面对来自企业外部的批判。目的只有一个，希望也相信华为能够重燃活力、奋斗向前。
