导言 作为一名政委，置身于内外矛盾冲突的漩涡之中，处在各种利益碰撞与诱惑的中心，只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才能无畏，才能坚持原则；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才有能力肩负起身上的使命和责任。
企业业务增长速度太快，团队规模扩张得太快，干部队伍和组织建设往往就会成为制约长期发展的短板。如果不及时补齐这个短板，就会给未来的发展埋下隐患。在这种背景下，学习借鉴我军和阿里的政委制不失为一种解决方案。但采用了政委制，不见得就能见到预期的效果。意大利共和国雇佣军最早采用了政委制，但用得最好的却是我党的军队。
就如何用好政委制，我梳理出以下六个问题，和大家一起交流、讨论。
1、政委究竟是组织的几把手？
军队中的政委是政治主官，是党委领导下的双首长之一。阿里把政委明确为部门的二把手。究竟把政委定义为“几把手”，会更有利于政委制度的有效运作呢？
我个人认为，将政委定义为“几把手”都不合适。因为政委和业务主官的关系既不是一个权力大小的问题，也不是一个重要性排序的问题，而是一个如何合理地分享权力的问题。理论上，一个胜任的部门负责人应该做到雌雄同体，既能当爹又能当妈，既像李云龙一样能打硬仗，又像赵刚那样能守好规矩。实际上，这样的干部很难找到。再加上公司发展太快，相当一部分干部属于赶鸭子上架，7分、8分的能力要干10分的事情。在这种背景下，设置政委的目的是为了配合业务主官共同承担好一个胜任的管理者角色。这两者中，一个是爸爸，一个是妈妈，需要共同养育好组织这个好孩子。这两者目标一致，但因个人能力和视角不同，分工和侧重点不同。前者是做事用人，后者是用人做事。以种庄稼为例，业务主官重在价值创造，做“对”的事，打足够多的粮食；政委重在解决为什么以及为谁创造价值，培养“对”的人和创造价值需要的能力，增强土地肥力。两者是作用力和反作用力的关系，前者偏重短期业绩导向，后者注重长期战略引导，共同使组织保持适当的张力，推动着组织的持续健康发展。
因此，政委的定位不适宜用“几把手”来定义，而适宜用承担的角色来定义。按照阿里的经验，政委有四大定位：是业务主官在人的问题上的合作伙伴，把人的问题真正看成业务问题；
视人为人，是人力资源的开发者（特别是干部队伍），深刻理解用人做事的道理；
是公司和员工之间的同心结和桥梁；
是公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。
2、政委应该分享组织哪些权力？
根据政委的四大定位，公司应该赋予政委哪些权力呢？要发挥政委的作用，不赋予政委必要的权力肯定不行，但权力过大，则会掣肘业务主官的顺利履职，极大地影响到组织的运作效率。
在业务上，政委应该发挥蓝军的作用，减少红军的决策盲区，使业务主官的决策更正确。政委应该对负责部门的业务策略、计划和数据具有知情权，参与部门重大业务和管理决策，有表达的权力，能提出决策建议。当对重大决策有异议时，政委可以将决策事项提交上一级组织进行讨论，防范决策风险。为此，公司必须在信息分享机制和决策机制上就如何保证政委参政议政做出明确规定，否则政委无法有效履行职责。
在人员和组织管理上，政委应该根据不同事项享有不同的权限。按照阿里前COO关明生的说法，政委在请人、开人、涨薪、调部门和惩罚等五个方面都必须有发言权。具体来说，对部门人员的基础信息享有知情权，在干部的选拔、任用、晋升和发展以及组织文化上有一票否决权；在在职干部的绩效考核上有价值观方面的考核评议权；对现有的任职干部具有弹劾权。通过否决权的过滤作用，把优秀干部选出来；通过弹劾，将对行使否决权中遗漏的不称职干部再否决。3政委管思想OR管行为？
3、政委管思想OR管行为
政委主要管的是思想，但管思想是不是就不管具体行为了？思想者，乃心中所想，脑中所思；行为者，乃言谈举止。王阳明特别强调知行合一，认为知是行之始，行是知之成。也就是说，思想和行为是一个硬币的两面，管思想也就意味着要管行为，否则管思想就无法落地。但政委的时间和精力有限，有所不为方能有所为，关键的问题就变成了哪些行为要重点关注和管理？
清代学者王永彬的著作《围炉夜话》中，曾有这样一句话，“淫字论事不论心,论心千古无完人；孝字论心不论事,论事万年无孝子”。也就是说，有些情况下要着重看思想，有些情况要重点看行为，不能一概而论。
对政委来说，要特别重视干部和员工在关键事件（如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等）上的行为表现。如果一名干部在这样的关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则，这样的干部就是公司值得信赖和依靠的优秀干部。政委要优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
4、政委是使命驱动OR任务驱动？
如果把一个组织的工作分成硬体和软体两个部分，那么业务主官做的是相对明确和容易衡量的硬体部分，而政委做的是难以量化和评价的软体部分。这些软体工作面临着较大的不确定性，工作边界比较模糊，具体工作内容也因部门、业务主官或业务状况的不同而差异较大。即使我们给出相对明确的定位和职责分工，这样的工作仍然处于混沌状态。
在这种工作场景中，政委不能被动地接受任务，按照上级的指示开展工作，只能靠自我驱动、主动敢为和随机应变了，否则政委就无法发挥其应有的价值。因此，政委必须有使命感，必须是靠使命驱动而工作。
什么是使命驱动？一名政委的使命感就是为实现组织战略目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源。但实现组织目标不应是他的个人成就感所驱使，而应是他的使命感无时、无处不在地驱使。有钱干，没钱也干，职责范围内的干，职责范围外的也干，我就是爱干这个活，就是要让公司长期活下去。向使当初身便死，一生真伪复谁知。
5、如何做一名优秀的政委？
做一个好政委当然需要懂业务、懂HR、懂人性，但这些都是技能层面的东西。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。而只有正直无私和具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。因此，正直无私和具有自我批判精神是对优秀政委的根本要求。
诚实正直是德鲁克对一名管理者的根本要求，这一点对政委来说尤其如此。如果一名政委“三观不正”，就不可能取信于人，就不可能得到大家的拥护和信任。让这样的人去布道，结果可想而知。
作为一名政委，置身于内外矛盾冲突的漩涡之中，处在各种利益碰撞与诱惑的中心，只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才能无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，祛除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要包容的东西，才有能力肩负起身上的使命和责任。
6、政委采取什么样的工作方式？
对政委的工作模式，要特别明确以业务发展为导向而不是以业务指标完成为导向。政委应该是在业务需求牵引下的灵活的工作模式。在明确工作模式的前提下，还要逐步讨论清楚具体的工作方式和方法。在这些方面，建议借鉴阿里政委的一些做法。比如在员工沟通这个场景上，阿里要求政委把50-60%的时间投入员工访谈；在如何理解业务这个场景上，阿里要求政委把10-30%的时间投入到业务会议等活动上。在具体的工作方法上，阿里将政委工作方法描述为闻味道、揪头发、照镜子和摸温度等就非常有趣，容易让人理解和记忆。
下面是阿里广东大区大政委的工作框架，大家可以参考借鉴。需要提醒的是，这只是个案，不是放置四海而皆准的普遍做法。即使像阿里这样一家政委文化和体系落地都非常优秀的公司，它在这些方面也没有规范化和标准化。
政委制不是一副灵丹妙药，更不能帮助企业走组织建设的捷径。因此，上面讨论的六个问题也就不可能有标准答案。如何建设好自己的“政委体系”，或者说做好自己企业的组织建设，始终是一件需要不断摸索前进的苦差事。
