矩阵组织是一种网格状的组织结构形式，这种组织可以让企业通过多种结构的管理指令来运作多重的业务部门。与传统、简单的层级结构相比，矩阵组织是一种更加高级的组织形态，她的很多特点都是管理国际化组织所必须的。例如，她允许组织在很好地利用大量资源的同时依然保留较小的规模，并始终以客户为导向。矩阵组织鼓励创新和快速行动，并能将信息快速传送给那些如何使用它的人。
不过，矩阵组织也存在诸多缺陷，可以说，她是相当复杂且不可预知的。她违反了一般社会组织中“服从权威”的通常法则，因而会导致模糊和冲突。然而，在企业不断减少其管理和行政职能的同时，为什么这样复杂而违反常规的组织形式会比简单的组织更受欢迎呢？因为当矩阵式组织被恰当的使用时，她将是一种简化组织复杂性的有效工具，而矩阵组织成功的关键在于，发挥她的优势的同时有效的控制她的弱势。
一、矩阵组织的优势和劣势
二、矩阵组织的三种形式
三、矩阵组织的运作难点：
1、目标不一致：矩阵组织运作的主要困难在于如何协调许多不同方面（功能、产品、区域、客户等）之间的目标。根据一项权威调查，57%的公司都认为“目标不一致”是公司经常面临的困境。高绩效矩阵组织通常采取以下方式解决目标上的冲突问题：
· 连接目标和评价指标：例如，一家汽车制造厂就采取一种图表法来统一目标。每个预算年度初期，他首先用图表描述公司目标，并在组织内部将他们纵横交错地连接起来。如果运用得好，目标会按照横向和纵向分别累计。于是，某个业务单位的目标就总能加强或促进其它部门的目标。这种方式通俗地理解为“双计双考”。
· 始终与员工就公司评价目标进行沟通：当员工致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会或多或少地在普通员工中散布开来。持续的沟通有助于从一开始就使潜在的问题最小化，并明确那些可能会困扰很久的含糊问题。
2、职责混乱：职责混乱几乎是所有矩阵组织都会遇到的一个问题。将近71%的被访者表示，绝大多数困惑都与确定员工的任务和职责有关。优秀的顶级矩阵组织采取一种权责区分表（ARPCI）的方法帮助员工认清自己的角色和职责：
· A-V审批（Approval-Veto）：批准或否决的权利。
· R主要负责（Responsibility）：负责启动并跟踪某一项工作，并确保该工作的顺利完成，对该工作的结果负责。
· P参与（Participate）：作为行动小组成员之一，参与该项工作并负责工作的某一具体内容。
· C咨询（Consultation）：为某项工作提供咨询、建议。
· I告知或获悉（Inform）：必须被告知，但是没有直接影响力。
下图是采取类似方法的一个实际案例：
图1：权责区分表
从成功经验来看，保持ARPCI作为矩阵组织的一个基本组成部分具有非常重要的意义。
3、决策难度大：在层级结构的组织中，领导权利相当明确：职权等于责任。而在矩阵组织中，领导者要尽可能的尽责任却不享有职权。例如，矩阵组织的人力资源部有制定全球人力资源政策的责任，却没有在各个地区进行实施的权利。地区领导拒绝执行人力资源经理决策的情况也曾经发生。此外，在矩阵组织中做出决策需要的时间也更长。针对决策问题，优秀的矩阵组织会充分发挥矩阵组织的分权管理优势，让那些拥有准确信息的人做出最好的决策。建立业务决策和管理决策分离的多级决策体系就是一个不错的分权主意。
图2：三级决策体系
4、员工行为：员工行为也许是矩阵组织面临的最艰巨挑战。由于双重报告结构和多重组织部门的存在，矩阵组织对员工协作的要求程度很高。公司的目标是使员工按“一家公司”的方式来行动和思考。不幸的是，很多矩阵组织的员工只把自己看作组织内某个部门的一员，并对该部门保持忠诚。针对员工行为问题，成功的矩阵型组织采取如下几种方法：
· 确定期望值：预先设定期望值的公司能够更好地使员工步入正轨。
· 开展培训：优秀的矩阵组织中，矩阵结构本身就包含持续的培训计划，以期在整个工作年度中对期望得到的行为方式进行强化。
· 跨职能部门沟通：提供跨职能部门工作经验的公司表示，他们的员工能更迅速有效地掌握矩阵概念。
· 建立相互关系：为员工提供相互了解的机会被认为是优秀矩阵型组织的最佳实践经验。
行为学研究结果告诉我们，事先建立关系能使人们更好地合作，那些有意识追求并建立与同事及支持之间非正式关系网的人往往是矩阵组织内工作最有效的员工。
· “罗嗦”式沟通：由于矩阵组织有多个接触点，与其他传统组织结构相比，员工必须进行更多地沟通。
通过向国际标杆企业学习，华为自1998年开始逐步实行矩阵式组织，在走向全球化的过程中成效显著。今后，矩阵组织将变得越来越普遍，我们必须学会巩固其优势并解决上述运作难题。如果运用适当的话，这将是我们对抗未来复杂性和不确定性的核武器。成功的矩阵组织并非一蹴而就，企业必须根据自身的独特需求定制矩阵，同时根据自己的实践经验不断调整和优化，事实证明，模仿得来的矩阵只能导致失败。
