在我们咨询过的客户中，常常可以看到这样一类较为典型的民营企业。这些民营企业具备这样三个特点：1、度过创业期，解决了吃饭问题；2、业务快速增长，近几年年复合增长率在30%以上；3、公司成立时间在10年左右。我们暂且将这类企业称为高成长型民营企业。这类企业经过多年的快速成长以后，面临着诸多成长的烦恼和发展的瓶颈。从国际标杆企业的成功实践来看，企业要想跨越这个关键节点，关键在于主动转型。
一、主动转型的四种类型
对照国际标杆企业，我们认为主动转型可能包括以下四个方面：
1、商业模式的转型：商业模式的转型，大致可以分为二大类：第一类是OEM向自主品牌的转型；第二类是制造型企业向服务型企业的转型。商业模式的转型将对企业的核心能力提出相当大的挑战。企业以往单靠某一领域（技术、营销、成本等）领先的策略将难以持续奏效，企业将无法再靠“量”以制胜，而必须转向以“质量”和“能力”制胜。比如，企业向服务转型，就不能仅仅靠产品创新、产品线丰富和基于细分市场的区域扩张，而必须深刻把握市场和客户需求以及提供完整的商业化解决方案。说到底，商业模式转型需要企业具备四轮驱动能力，而不能仅仅依靠前轮或后轮驱动。
2、业务全球化转型：按照企业全球经营的一般规律，业务全球化转型一般分三步完成，即出口→国际化→全球化。从这个发展阶段来看，业务全球化转型起初是个销售问题，主要考虑海外销售和服务网络的建设、完善；其次是个市场问题，主要考虑品牌、产品的市场需求定位和营销推广；最后是个综合性问题，主要考验企业的全球化资源配置和整合能力以及企业的全球一体化运作管理能力。
3、职业化转型：相比西方职业化的劳动力市场，中国的劳动力市场和企业发展还处于非常不成熟的阶段。在这个阶段，企业发展的游戏规则很不清晰。游戏规则的混乱则导致了各种乱象的发生。因此，民企职业化是企业家、管理者和员工需要同步提升的一个共同任务。很多职业经理人到高成长型民企中无法生存，一方面是企业家固守个人的思维模式，无法做到开放包容；另一方面是职业经理人自身的职业素养需要提升、职业习惯需要转换。职业经理人既要深谙企业管理，又要赢得企业家的信任并在民企中很有效的工作，二者兼得者凤毛麟角。民企职业化既面临着企业管理规则（体制、机制、制度、流程）的建立和明晰，又面临着管理团队、员工的职业素养和专业能力提升。
4、集团化转型：很多民营企业靠着自身发展增长，当它的业务规模达到一定程度之后，从一个业务领域转向另外一个业务领域，从一个产品转向多个产品，从一个区域市场转向全国市场甚至是全球市场，在增长过程中就形成了集团化企业。这时的转变过程要求总部本身有一个角色定位的转变。其总部要发挥作用才能把规模更大、业务更为复杂的集团化企业管好。集团化管理转型的挑战在于“自我突破，从合到分”，构建集团管控体系，在风险可控的前提下，持续提升总部的价值创造能力和运作效率。
二、主动转型之道
上述四个方面的转型，其核心和关键在于企业的管理转型。企业能否快速构建和发展以下几项关键管理能力，将是企业未来能否克服成长瓶颈的关键所在：
1、制订转型战略目标和路径图：企业的发展必须有清晰的发展目标和战略，否则民营企业家就无法放心大胆地将日常工作交给别人去做，就无法从日常经营层面脱身出来，企业就无法进一步发展壮大。任何一个想要发展壮大的企业必须要有相关的知识和能力做对“大事”，即做出正确的战略性决策。因此，民营企业家和中高层管理团队应该在战略性思维方面首先做好自我的提升。采取集体研讨、“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，系统制订公司转型战略目标和路径图，明确核心能力提升的关键措施，推动公司快速转型。
2、改革公司治理模式和组织架构：公司治理结构层面，重点加强董事会建设。董事会建设包括：董事会职权的规范和明晰；董事会结构的优化；董事会规模的合理化。在民营企业的董事会引入第三方独立董事，通过治理架构的改变，通过独立董事可以有效地推动民企的职业化过程。这样也可以弥补企业家本身由于缺乏战略眼光或经验所造成的欠缺。公司组织架构方面，一般来说，其转型方向是向M型组织（Multidivisionalstructure）来进行转变，即多业务单元的组织形式。它的基本原理是，既然业务不断增加，总部管理资源不够，企业可以通过将业务进行分块管理，每块业务的经营活动由专人负责，而集团总部通过对战略、核心人员以及资源投入进行管理，这样就可以使得决策层从微观的事务里解脱出来，让企业规模增大的时候仍旧保持以前的效率。组织架构变革中，需要重点考虑的几个问题是：首先，业务到底按照怎样的逻辑来划分最合理？按照产品、产品线还是区域市场或者客户群体划分？其次，每个业务谁负责？在原有体系中只有企业家统管全局，当业务进行划分后，就需要多个能够统管全局的人。有意识地培养各个业务的总经理需要时间和过程。再次，转型过程中如何授权？原有的授权体系需要经历一个集权到合理分权的转变，在原有的职能条线型管理阶段，所有的事情都由总经理一个人负责；当形成M型管理方式时，业务单元的负责人开始独立负责，他们往往还未成熟，集团的管控体系也不足以保障监管的有效性，放权过快过多会给企业带来极大的风险，放权不足又会束缚各块业务的发展速度。
3、推进管理者和员工的职业化建设：重点做好两件事情：一是建立管理者和员工队伍的职业化标准和评价机制；二是建立管理人才和专业人才的评价/培养/选拔/梯队管理体系。
4、建立开放、包容的企业文化：首先，明晰并贯彻企业核心价值观：梳理、明晰公司的核心理念和价值观，一致沟通、贯彻到全球员工，在全球范围实施与核心价值相符的业务实践；其次，强化责任文化：扁平化组织架构，通过流程建设和职业化能力建设，形成责任明晰的授权管理体系；最后，开放融合：对公司业务运营中的中国文化要素和西方文化要素进行差异分析、整合，形成开放、包容的中西融合文化。
未来，面对复杂多变的市场环境，高成长型民企想要继续成长，必须持续主动转型。只有深谙转型之道的民企才能巩固既有市场地位并奠定未来竞争优势。
